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도요타 웨이의 본질 다시보기
관리자 2010-03-24 08:38:17
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1980년대 후반 철저한 낭비 제거와 끊임없는 개선을 모토로 하는 도요타생산방식이 미국에 소개된 후, 전 세계 기업은 도요타배우기에 빠졌다. 하지만 많은 기업의 벤치마킹에도 불구하고 도요타처럼 잘 하는 기업은 나오기 힘들었다. 이는 도요타 창립 때부터 이어져온 철학만은 따라할 수 없었기 때문일 것이다. 도요타의 정신이라 할 수 있는
도요타 웨이의 본질을 다시 한 번 살펴본다.

1897년 일본인 도요타 사키치는 세상에 도움이 되는 것을 발견하고 싶다는 생각으로 목제동력직기를 발명했다. 이후 날실이 끊어지면 자동적으로 정기하는 기구도 발명했는데, 이는 후에 TPS의 한 기둥인 자동화의 시초가 됐다. 그는 1926년 세계적 자동직기를 완성하고 도요타자동직기제작소를 설립하고 사업을 했다.

도요타 사키치는 특별한 교육도 받지 않고 스스로 공장에 항상 나가 직기가 가동되고 있는 것을 관찰하면서 개선에 노력하고 창의적 발명에 몰두했다. 이는 현지현물주의가 이미 실천됐던 것으로 후계되면서 도요타웨이의 중요한 키워드가 됐다. 판매에서도 고객에게 절대 폐를 끼치지 않는다는 생각으로 영업적 시험을 실시해 품질과 성능을 충분히 확인했다. 고객제일주의 사고방식은 이때부터 존재했던 것이다. 또 그의 삶의 방식은 따듯한 가족주의, 항상 공경하고 감사한 마음, 그리고 담담한 노력에 있었다.

그의 장남이자 후계자인 도요타 키이치로는 1933년 자동차부를 설치했으며, 1935년 사카치의 6번째 기일을 기해 ‘도요타강령’을 낭독하고 실천을 서약했다. 이 강령은 연구와 창의, 온정우애, 보은감사 등 창업자의 정신을 이어받아 구성했으며 도요타의 생활지침이 됐다. 이후 70여년간 도요타에서는 JIT (Just In Time)시스템, 무분규 노사관계, 끊임없는 개선활동 추구(카이젠) 등이 암묵적으로 전승되어 왔다.

도요타 웨이의 양대 기둥 ‘개선’ ‘인간성 존중’

지난 2001년 도요타는 글로벌기업으로 확장하기 위해서는 핵심가치를 명확히 정리하고 이를 전 세계 사업장과 공유해야 한다고 판단했다. 이에 따라 오랫동안 말로 하지 않아도 전사에 자리잡고 있던 철학과 정신이었던 ‘도요타 웨이’를 명문화했다. 도요타웨이의 큰 두개의 기둥은 ‘지혜와 개선’, ‘인간성 존중’이다. 도요타의 모든 사람들은 이 두가지를 항상 염두에 두고 행동하고 있다.

첫 번째 기둥인 ‘지혜와 개선’은 현상에 만족하는 것이 아니라 보다 높은 부가가치를 추구하고, 이를 위해 끊임없이 지혜를 짜내는 정신이다. 하위 가치로는 도전, 카이젠, 현지현물이 있다. 꿈의 실현을 향해 비전을 세우고 용기와 창조력으로 도전하고, 항상 진화와 혁신을 추구하면서 개선에 임한다. 또 현지현물에서 본질을 꿰뚫고 빠르게 합의하고 결단해 전력을 다해 실행하자는 것이다.

두 번째 기둥인 ‘인간성 존중’은 기업의 모든 이해관계자를 존중함과 동시에 종업원의 성장과 회사의 발전을 연결시키는 정신이다. 하위 가치로는 존중, 팀워크가 있다.

특히 도요타 웨이가 세계적으로 주목받은 것은 도요타생산방식(TPS)의 성과가 알려지면서부터다. 1973년에서 1975년까지 오일쇼크로 인해 많은 기업이 힘들었지만 도요타 만큼은 매출은 줄었지만 철저한 원가절감으로 이익증가를 달성했다. 1983년 미국과 무역마찰이 벌어지면서 해외 생산에 대해 위기감을 가졌던 도요타는 현지 생산을 추구하는 장이 생겼다. 1985년 GM과 합병회사를 만들고 미국에서 생산을 시작했는데 GM시대에 비해 생산성이 2배 이상 올라간 것이 알려졌다. 미국 학계는 도요타 연구에 피치를 올리며 1990년경 TPS를 낭비없는 근육질의 린(Lean) 생산방식이라고 명명하면서 세계적으로 초미의 관심사가 됐다. 소위 말하는 일본의 잃어버린 10년 시기에도 도요타만은 강했다.

철저하고 종합적인 낭비 제거

TPS는 ‘철저한 낭비 배제’를 기본 정신으로 한다. 과다생산, 공정의 정체, 운반, 가공, 재고, 동작, 불량품 등 7대 낭비를 항시 발견하고 끊임없이 개선하며, 특히 이익의 몇 배에 달하는 낭비(로스)가 있다는 인식이 조직문화로 자리잡았다.
TPS 활동으로는 JIT(Just In Time)와 자동화가 오래 전부터 내재화돼 있다. JIT는 완제품 재고가 있는 상태에서 납품하는 것이 아니고 영업에서 자동차 수주를 해오면 즉시 생산해 납품한다는 사고다. 이는 미국의 대량생산시스템과 대등하게 승부할 수 있는 여건 조성에 큰 역할을 했다. 자동화는 공정 안에서 문제가 발생하는 시점에서 기계가 생산활동을 스스로 정지한다는 사고다. 지금이야 당연하게 들리지만 도요타는 일찍부터 이 개념을 도입함으로써 불안정한 상태에서 행동하지 않으면 안 되는 상황을 만들었다.

또 TPS는 ‘스스로 지혜를 짜내는 인재육성’을 중시한다. 도요타에서는 ‘물건만들기는 사람만들기’라는 말이 있을 정도로 끈기 있게 문제를 찾아 개선하는 인재양성이 핵심이다.

현장에서의 OJT(On The Job Training)에 기반한 인재육성, 자주연구회라는 효과적 인재육성 방법이 있다. 이와 함께 ‘5Way’이라는 기법을 현장에 전파하고, 창의적 제안제도를 운영했다. 이 기법은 문제의 원인을 파고 들어 5번 묻는 것으로, 언뜻 생각해보면 쉬워 보이지만 직접해보면 쉽지 않음을 알 수 있다.

TPS는 생산부문에만 국한된 것이 아니라 각 부문별로 독자적으로 진화시켜 도요타 매니지먼트의 기둥이 됐다. 개발부문에서는 도요타 주사제도, 판매부문에서는 도요타판매시스템, 인사부문에서는 상호신뢰의 노사관계 구축, 경리부문에서는 카이젠을 지탱하는 원가관리제도, 조달부문은 글로벌하고 강력한 부품조달 시스템 등을 구축했다.

TPS의 확대 재생산

도요타의 강한 현장력에 기반해 TPS는 지속 발전하고 있는 것이다. 대표적인 예가 지난 2000년부터 추진해온 CCC21 활동이다. 이전까지 조달이나 생산현장이 원가활동을 주도했다면, 이 활동은 기술개발부문에서 낭비제거 전사운동을 주도한다. 조달, 기술개발, 생산에서 기술부문의 원가절감 노력이 부족했고 여지도 크다고 판단했기 때문이다. 이에 따라 CCC21 활동은 부품의 소형화나 간소화, 부품이 아닌 시스템적 사고를 통한 낭비제거가 핵심이다. 이 활동은 인간의 두뇌를 연구한 결과를 자동차에 빗대어 적용함으로써 낭비는 줄이고 가치는 높이는 방향으로 발전했다.

도쿄대학 모노즈쿠리경영연구센터는 도요타의 독특한 물건만들기 기술은 부가가치의 흐름을 만드는 지식이자 산업의 벽을 초월한 범용지식이 됐다고 평가했다. 타 산업이나 해외에 이르기까지 낭비제거와 지속적 개선력을 배웠기때문일 것이다. 한편 서비스에서도 도요타는 강할 수밖에 없다. 창립자부터 전해져 내려오는 고객제일주의에 기반하기 때문이다. 도요타에서는 자동차 사용자를 최우선으로 생각하고, 다음이 딜러, 그 다음이 메이커다. 생산과정에서도 후공정의 동료를 고객으로 인식하고 있으며, 리드타임 단축을 통한 납기준수로 고객만족을 실현하고 있다. 이와 함께 과학적 개선활동이 어렵다고 생각하는 서비스 업무 개선도 TPS적 사고라고 할 수 있다. 여러 현상이 가변적이라는 특징이 있는 서비스를 흐름(Flow)상의 연계를 통해 문제를 보이게 하고(가시화), 이를 조직적 학습으로 해결하기 때문이다.

요시카와 료조 도쿄대 특임연구원은 도요타의 힘은 현장을 정리해내는 통합능력, 문제를 해결해가는 개선능력, 조직이 함께 학습하는 진화능력이라고 밝힌 바 있고, ‘The TOYOTA Way’ 저자 제프라 라이커는 TPS를 단순히 도구나 테크닉을 넘어 일종의 문화로 만든 것이 도요타의 힘이라고 밝힌 바 있다.



- 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2010년 3월호 -



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